Geschiedenis van Lean
Lean in de Middeleeuwen
Het concept van lean management zoals we dat nu kennen, bestond niet tijdens de Middeleeuwen en is daarom niet direct toepasbaar op het middeleeuwse Venetië. Het is echter mogelijk om te kijken naar de manieren waarop het middeleeuwse Venetië, met name in de context van zijn vermaarde maritieme handel, principes toepast die kunnen worden beschouwd als voorlopers van sommige principes van lean management. Middeleeuws Venetië stond bekend om zijn efficiënte en innovatieve scheepsbouw en maritieme handel, die een cruciale rol speelden in het economische succes. De Venetiaanse Republiek wist een concurrentievoordeel te behouden door haar scheepsbouwtechnieken voortdurend te verbeteren en door JIT-achtige principes in haar handel te implementeren. De Venetiaanse Republiek beschikte over een complex netwerk van kooplieden en handelaren waardoor het informatie kon verzamelen over de marktomstandigheden en de consumentenvraag in andere delen van de Middellandse Zee. Deze informatie werd vervolgens gebruikt om de productie van goederen te optimaliseren en om schepen op het juiste moment naar specifieke havens te sturen om aan de vraag te voldoen. De Republiek paste ook het principe van Kaizen-achtige continue verbetering toe in haar scheepsbouw, door te experimenteren met nieuwe ontwerpen, materialen en constructiemethoden. Dit leidde tot de ontwikkeling van nieuwe scheepstypes die sneller, stabieler en meer vracht konden vervoeren dan de schepen van andere mediterrane mogendheden. Samenvattend, hoewel de term “lean management” in de Middeleeuwen niet bekend was, gebruikten de efficiënte en innovatieve maritieme handelspraktijken van het middeleeuwse Venetië, met name in de Republiek Venetië, principes die konden worden beschouwd als voorlopers van enkele van de principes van lean management zoals Just-in-time, optimalisatie van de productie en continu verbeteren.
Oorsprong van het Andon koord
De Toyoda Weaving Machine Company werd in 1926 opgericht door Sakichi Toyoda, als een spin-off van de Toyoda Automatic Loom Works, die werd opgericht door Sakichi’s zoon, Kiichiro Toyoda. Het bedrijf richtte zich op de ontwikkeling en productie van automatische elektrische weefgetouwen voor de textielindustrie. Sakichi Toyoda was een uitvinder en industrieel die wordt gecrediteerd voor het ontwikkelen van de Toyoda Automatic Loom, wat een grote doorbraak was in de textielproductie. Het weefgetouw kon automatisch stoppen wanneer er een probleem optrad, zoals een gebroken draad, waardoor de productie van defecte stof werd verhinderd. Dit kenmerk, bekend als het “jidoka”-principe, wordt beschouwd als een vroege vorm van automatisering en een voorloper van het “autonomation”-principe van lean management. De Toyoda Automatic Loom Works was succesvol in Japan en werd later uitgebreid naar het VK, de VS en andere landen. Als gevolg hiervan kon het bedrijf een aanzienlijk bedrag aan kapitaal genereren, dat werd gebruikt om de Toyoda Weaving Machine Company op te richten. Het nieuwe bedrijf richtte zich op het ontwikkelen en produceren van automatische elektrische weefgetouwen voor de textielindustrie, gebruikmakend van de kennis en ervaring die is opgedaan bij de ontwikkeling en productie van de Toyoda Automatic Loom. De Toyoda Weaving Machine Company werd uiteindelijk samengevoegd met andere bedrijven om Toyoda Automatic Loom Works, Ltd te vormen, het bedrijf dat uiteindelijk Toyota Motor Corporation werd. Samenvattend was de Toyoda Weaving Machine Company een spin-off van de Toyoda Automatic Loom Works, gericht op het ontwikkelen en produceren van automatische elektrische weefgetouwen voor de textielindustrie, gebruikmakend van de kennis en ervaring die is opgedaan bij de ontwikkeling en productie van de Toyoda Automatic Loom. een vroege vorm van automatisering en een voorloper van het “autonomation”-principe van lean management.
Andon is een Japanse term voor een visueel managementsysteem dat wordt gebruikt in productie- en andere industrieën om management en andere werknemers te waarschuwen voor problemen op de productievloer. Het Andon-koord, is een fysiek koord of een fysieke knop waaraan een werknemer kan trekken om een alarm of signaal te activeren om het management op de hoogte te stellen van een probleem, zoals defecte apparatuur of kwaliteitsproblemen. Het Andon-systeem werd voor het eerst ontwikkeld door Taiichi Ohno, de vader van het Toyota Production System (TPS) en Lean management. Ohno introduceerde het Andon-systeem bij Toyota in de jaren vijftig als een manier om de communicatie en het reactievermogen op de fabrieksvloer te verbeteren. Door werknemers een eenvoudige en gebruiksvriendelijke manier te bieden om een probleem te signaleren, kon het management problemen snel identificeren en aanpakken zodra ze zich voordeden, waardoor de efficiëntie en kwaliteit werden verbeterd. Een Andon-koord wordt beschouwd als een sleutelelement van het Andon-systeem, waardoor werknemers het management snel en gemakkelijk kunnen waarschuwen voor problemen en het management snel en efficiënt kan reageren. Het Andon-systeem is een belangrijk onderdeel van het TPS- en Lean-management en wordt veel gebruikt in verschillende industrieën voor continue verbetering, afvalvermindering en klantwaarde.
Toyota Production System
Lean management, ook wel bekend als lean production of het Toyota Production System (TPS), is in de jaren vijftig en zestig ontwikkeld door Taiichi Ohno bij Toyota. Ohno was een industrieel ingenieur en manager die de taak had de efficiëntie van Toyota’s productieactiviteiten te verbeteren. Hij merkte op dat traditionele massaproductiemethoden tot veel verspilling leidden, waaronder overproductie, wachten, onnodige beweging, oververwerking, onnodige voorraad en defecten. Ohno begon een nieuwe aanpak te ontwikkelen die gericht was op het elimineren van deze vormen van verspilling en het creëren van een efficiënter en responsiever productiesysteem. Hij noemde deze aanpak het Toyota Production System (TPS), en het was gebaseerd op twee hoofdprincipes: Jidoka en Just-in-time (JIT). Jidoka is het principe van “autonomatie” of “ingebouwde kwaliteit”, wat betekent dat machines zijn ontworpen om defecten automatisch te detecteren en te stoppen. Dit maakt het mogelijk om de oorzaak van defecten te identificeren en te elimineren. Just-in-time (JIT) is het principe om alleen te produceren wat nodig is, wanneer het nodig is en in de hoeveelheid die nodig is. Dit vermindert de voorraad en verhoogt de efficiëntie. In de jaren tachtig begonnen Amerikaanse fabrikanten kennis te nemen van het succes van de TPS en begonnen ze soortgelijke principes en hulpmiddelen in hun eigen activiteiten toe te passen. Dit leidde tot de ontwikkeling van “lean manufacturing”, een aanpassing van de TPS voor gebruik in niet-Japanse bedrijven. Lean management is sindsdien overgenomen in verschillende industrieën en landen, buiten de productiesector, en toegepast in de dienstensector, de gezondheidszorg en de overheid. Tegenwoordig wordt het beschouwd als een wereldwijde best practice voor procesverbetering en efficiëntie.
Six Sigma bij General Electric
Six Sigma is een methodologie voor kwaliteitsbeheer die voor het eerst werd ontwikkeld door Motorola in de jaren tachtig en later werd overgenomen door General Electric (GE) in de jaren negentig. Het doel van Six Sigma is om de kwaliteit van producten en processen te verbeteren door defecten te identificeren en te elimineren en variabiliteit te verminderen. Six Sigma maakt gebruik van een gegevensgestuurde benadering en statistische methoden om problemen te identificeren en op te lossen, en is gestructureerd rond een reeks tools en technieken die bekend staan als DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). General Electric (GE) was een van de eerste bedrijven die Six Sigma op grote schaal toepast en heeft een sleutelrol gespeeld bij het populair maken van de methodologie. Jack Welch, CEO van GE, erkende het potentieel van Six Sigma om de activiteiten van het bedrijf te verbeteren en begon in 1995 met een bedrijfsbrede implementatie van Six Sigma. Welch geloofde dat Six Sigma GE kon helpen efficiënter en concurrerender te worden, en hij stelde zich ten doel om Six Sigma-getrainde werknemers vormen ten minste 20% van het personeelsbestand van het bedrijf. GE’s Six Sigma-programma was zeer succesvol en leidde tot aanzienlijke verbeteringen in kwaliteit, productiviteit en winstgevendheid. Six Sigma hielp GE om haar activiteiten te verbeteren en kosten te verlagen, waardoor het bedrijf concurrerend kon blijven in een snel veranderende markt. GE’s Six Sigma-programma werd beschouwd als een rolmodel voor andere bedrijven en werd algemeen aanvaard in verschillende industrieën. Samenvattend is Six Sigma een kwaliteitsmanagementmethodiek die voor het eerst werd ontwikkeld door Motorola en later werd overgenomen door General Electric (GE) als een manier om de kwaliteit van producten en processen te verbeteren door defecten te identificeren en te elimineren en variabiliteit te verminderen. Het Six Sigma-programma van GE was zeer succesvol en speelde een sleutelrol bij het populair maken van de methodologie in verschillende industrieën.
Lean in de westerse productie omgeving
Ford Motor Company heeft de principes van lean management, ook wel bekend als het Ford Production System (FPS), geïmplementeerd in zijn productieactiviteiten. De FPS is gebaseerd op de principes van het Toyota Production System (TPS), dat in de jaren vijftig en zestig door Taiichi Ohno bij Toyota is ontwikkeld. Eind jaren tachtig en begin jaren negentig begon Ford lean-principes toe te passen in zijn productieactiviteiten als een manier om de efficiëntie te verbeteren, de kosten te verlagen en de productiviteit te verhogen. Het bedrijf richtte zich op het verminderen van verspilling, het vergroten van de doorstroming en het verbeteren van de kwaliteit, met behulp van tools en methodologieën zoals value stream mapping, 5S en Kaizen. Een van de meest opvallende initiatieven van Ford op het gebied van lean was de implementatie van het “Ford Production System” (FPS) in het River Rouge Complex in Dearborn, Michigan in de vroege jaren 2000. De FOD was een enorme transformatie-inspanning waarbij het hele productieproces opnieuw moest worden ontworpen, inclusief de lay-out van de faciliteit, om de doorstroming te verbeteren en afval te verminderen. Deze inspanning leidde tot aanzienlijke verbeteringen in efficiëntie en productiviteit en diende als model voor andere Ford-productiefaciliteiten. Naast de FPS implementeerde Ford ook een wereldwijd productiesysteem (GMS) in zijn fabrieken over de hele wereld. Het GMS is een reeks standaardprocessen, tools en maatstaven die worden gebruikt om de efficiëntie en kwaliteit van Fords productieactiviteiten wereldwijd te verbeteren. In de afgelopen jaren heeft Ford ook een “Operational Excellence”-programma aangenomen dat gericht is op continue verbetering en afvalvermindering. Het programma is gebaseerd op de principes van Lean management en Six Sigma en heeft tot doel de efficiëntie en kwaliteit van Fords activiteiten wereldwijd te verbeteren. Samenvattend: Ford heeft de principes van lean management geïmplementeerd in zijn productieactiviteiten, met behulp van methoden zoals value stream mapping, 5S en Kaizen. Ford’s meest opmerkelijke lean-initiatief was de implementatie van het “Ford Production System” (FPS) in het River Rouge Complex in Dearborn, Michigan, dat leidde tot aanzienlijke verbeteringen in efficiëntie en productiviteit en diende als model voor andere Ford-productiefaciliteiten.