Van inzicht naar verbetering
Waarom Lean procesverbetering vaak vastloopt
(en wat ik steeds opnieuw zie gebeuren)
Wat ik steeds opnieuw zie gebeuren
In de afgelopen jaren heb ik veel organisaties geholpen met Lean procesverbetering, organisatieverandering en leiderschapsontwikkeling. Of het nu gaat om gemeenten, zorginstellingen, onderwijsorganisaties of andere non-profitorganisaties, ik zie steeds opnieuw hetzelfde patroon.
Een organisatie besluit dat het anders moet.
Er worden verbeterteams ingericht. Processen worden geanalyseerd. KPI’s worden aangescherpt. Soms worden externe consultants ingevlogen om verspillingen zichtbaar te maken en verbeteringen door te voeren.
De analyse is vaak uitstekend.
De inzichten zijn helder.
Iedereen lijkt het eens te zijn over wat er moet gebeuren.
En toch komt de verandering niet van de grond.
Of erger nog: er verandert tijdelijk iets, waarna de organisatie langzaam terugvalt in oude patronen.
Lean in de praktijk
Het probleem zit meestal niet waar we denken
Lange tijd dacht ik, net als veel Lean-professionals, dat dit vooral een uitvoeringsprobleem was. Dat mensen onvoldoende betrokken waren. Dat leidinggevenden niet consequent genoeg waren. Dat er meer discipline nodig was.
Maar hoe meer organisaties ik begeleidde, hoe duidelijker het werd dat de werkelijkheid complexer is.
De organisaties die duurzaam verbeteren zijn niet per definitie de organisaties met de beste analyses.
Het zijn de organisaties waar mensen de ruimte voelen om de werkelijkheid bespreekbaar te maken.
En juist daar komen twee werelden samen die vaak los van elkaar worden gezien: systeemdenken en psychologische veiligheid.
Het probleem zit meestal niet waar we denken
Wanneer een verbetertraject vastloopt, zoeken organisaties vaak naar oorzaken bij mensen.
Er zou meer eigenaarschap nodig zijn.
Meer betrokkenheid.
Meer veranderbereidheid.
Meer leiderschap.
Maar telkens wanneer ik samen met teams de dagelijkse praktijk onderzoek, ontstaat een ander beeld.
Mensen blijken meestal heel logisch te reageren op de omstandigheden waarin zij werken.
Als een medewerker fouten verbergt, is dat vaak geen karaktereigenschap maar een reactie op een omgeving waarin fouten worden afgestraft.
Als teams blijven sturen op verkeerde KPI’s, komt dat meestal omdat het systeem die KPI’s belangrijker maakt dan de klant.
Als leidinggevenden blijven vasthouden aan oude werkwijzen, heeft dat vaak meer te maken met risico en onzekerheid dan met onwil.
Met andere woorden: gedrag ontstaat niet in een vacuüm.
Gedrag ontstaat binnen een systeem.
En precies daarom ben ik een groot voorstander van de Six Stages of Check van John Seddon.
Waarvoor bestaat dit systeem werkelijk?
Wat vraagt de klant daadwerkelijk?
Welk werk voegt waarde toe en welk werk ontstaat door fouten?
Hoe stroomt de vraag door de organisatie?
Welke systeem condities sturen het huidige gedrag?
De basis van Lean
Wat de Six Stages of Check zichtbaar maken
Wat mij aanspreekt in het werk van John Seddon is dat hij organisaties dwingt om eerst te begrijpen voordat ze gaan verbeteren.
Dat klinkt vanzelfsprekend.
Toch zie ik het tegenovergestelde voortdurend gebeuren.
Een managementteam ziet een probleem en schiet direct in oplossingen.
Nieuwe procedures.
Nieuwe rapportages.
Nieuwe overlegstructuren.
Nieuwe systemen.
Terwijl niemand zich eerst heeft afgevraagd hoe het huidige systeem eigenlijk functioneert.
De Six Stages of Check brengen daar structuur in aan door zes fundamentele vragen te stellen:
- Waarvoor bestaat dit systeem werkelijk?
- Wat vraagt de klant daadwerkelijk?
- Welk werk voegt waarde toe en welk werk ontstaat door fouten?
- Hoe stroomt de vraag door de organisatie?
- Welke systeemcondities sturen het huidige gedrag?
- Waar is het systeem daadwerkelijk toe in staat?
Deze vragen lijken eenvoudig, maar leveren vaak confronterende inzichten op.
Ik herinner mij een organisatie waar meer dan de helft van alle klantcontacten bleek te bestaan uit vragen over eerder contact. Niet omdat medewerkers langzaam werkten, maar omdat het systeem voortdurend nieuwe vragen creëerde.
Dat is wat Seddon “failure demand” noemt.
De oplossing lag niet in harder werken.
De oplossing lag in het veranderen van het systeem.
Dat is een belangrijk inzicht.
Maar het is niet voldoende.
Deze organisaties gingen je voor
Verder kijken
Waar veel Lean-trajecten vastlopen
Hier zie ik een patroon dat in vrijwel iedere organisatie terugkomt.
Na een grondige analyse wordt zichtbaar wat er moet veranderen.
De verkeerde KPI’s worden zichtbaar.
De failure demand wordt zichtbaar.
De verspillingen worden zichtbaar.
De verbeterkansen worden zichtbaar.
En vervolgens gebeurt er… minder dan verwacht.
Waarom?
Omdat inzicht nog geen beweging creëert.
Een manager kan volledig begrijpen dat bepaalde KPI’s ongewenst gedrag veroorzaken.
Maar als zijn eigen beoordeling afhankelijk is van die KPI’s, ontstaat een dilemma.
Een team kan begrijpen dat een proces anders moet.
Maar als die verandering onzekerheid veroorzaakt over rollen, verantwoordelijkheden of status, ontstaat spanning.
Dat is geen weerstand.
Dat is menselijk gedrag.
En precies daar eindigt vaak de traditionele Lean-aanpak.
Niet omdat de analyse tekortschiet.
Maar omdat de menselijke kant van verandering onvoldoende aandacht krijgt.
Onze meerwaarde
Waarom psychologische veiligheid zo belangrijk is
In dezelfde periode dat ik mij verdiepte in systeemdenken, kwam ik in aanraking met het werk van George Kohlrieser rondom Secure Base Leadership.
Wat mij daarin direct aansprak, was dat het een verklaring gaf voor iets wat ik voortdurend zag gebeuren.
Mensen veranderen niet omdat ze overtuigd zijn.
Mensen veranderen omdat ze zich veilig genoeg voelen om te bewegen.
Een Secure Base is een relatie, leider of omgeving die twee dingen tegelijkertijd biedt:
Veiligheid én uitdaging.
Dat klinkt eenvoudig.
In de praktijk blijkt het een van de moeilijkste opgaven voor leiders.
Want veel organisaties kiezen onbewust voor één van beide.
Sommige organisaties creëren veel veiligheid, maar vermijden moeilijke gesprekken. Daardoor ontstaat comfort zonder vooruitgang.
Andere organisaties creëren veel druk en ambitie, maar weinig veiligheid. Daardoor ontstaat angst, defensief gedrag en het verbergen van problemen.
De meest succesvolle organisaties combineren beide.
Mensen voelen zich veilig genoeg om fouten toe te geven.
En uitgedaagd genoeg om daarvan te leren.
Onze werkwijze
Waarom de best presterende organisaties vaak meer fouten rapporteren
Een van de meest fascinerende patronen die ik zie, is dat goed functionerende organisaties vaak meer problemen rapporteren dan slecht functionerende organisaties.
Dat lijkt tegenstrijdig.
Maar wanneer je er dieper naar kijkt, is het juist logisch.
In organisaties met weinig psychologische veiligheid worden fouten verborgen.
Risico’s worden verzacht in rapportages.
Problemen worden pas zichtbaar wanneer ze zijn geëscaleerd.
In organisaties met een sterke Secure Base-cultuur gebeurt het tegenovergestelde.
Mensen benoemen fouten eerder.
Risico’s worden sneller gedeeld.
Verbeterkansen worden zichtbaar gemaakt.
Daardoor ontstaat een continue stroom van leren en verbeteren.
Niet omdat deze organisaties meer fouten maken.
Maar omdat zij eerder zien wat anderen nog niet durven te benoemen.
En wat zichtbaar wordt, kan worden verbeterd.
De kracht van het combineren van systeem en mens
Voor mij is dit de reden waarom de Six Stages of Check en Secure Base Leadership zo goed bij elkaar passen.
Seddon helpt ons begrijpen wat er in het systeem gebeurt.
Kohlrieser helpt ons begrijpen wat er in mensen gebeurt.
De één zonder de ander levert vaak teleurstellende resultaten op.
Je kunt het systeem perfect analyseren en toch geen beweging creëren.
Je kunt mensen inspireren en motiveren, maar zonder systeemverandering blijft het resultaat beperkt.
Duurzame verbetering ontstaat wanneer beide perspectieven samenkomen.
Wanneer mensen begrijpen hoe het systeem werkt.
Wanneer leiders de moed hebben om de onderstroom bespreekbaar te maken.
Wanneer fouten niet worden gezien als falen, maar als informatie.
Wanneer psychologische veiligheid niet het doel is, maar de voorwaarde om te kunnen leren.
We brengen het systeem en de werkprocessen in beeld. We kijken hoe het werk in de praktijk loopt en waar waarde, vertraging of verspilling ontstaat. We maken knelpunten en patronen zichtbaar. Niet om schuldigen te zoeken, maar om beter te begrijpen waarom dingen gaan zoals ze gaan. We bespreken wat verbetering vraagt van teams en leiderschap. Daarbij kijken we ook naar gedrag, samenwerking, vertrouwen en de onderstroom in de organisatie. We bouwen praktische verbeterstructuren op. Denk aan ritme, dagstarts, prestatiedialogen, visueel management en duidelijke verbeterafspraken.
Kennismaken met LeanIQ
Plan een kennismaking met LeanIQ
Wil je weten hoe Lean jouw organisatie kan helpen om slimmer te werken, beter samen te werken en duurzaam te verbeteren? LeanIQ denkt graag met je mee.
Tijdens een kennismaking kijken we naar jullie situatie, uitdagingen en ontwikkelvraag. Zo ontdekken we samen welke route het beste past, of dat nu training, consultancy, een workshop of een teamscan is.
Vul het formulier in en we nemen binnen 1 werkdag contact met je op.
